人們對人力資源部門的偏見似乎從來沒有停止過，托馬斯·斯圖沃特在《財富》雜志上揚言要“炸掉人力資源部”，享譽全球的管理咨詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章《分拆人力資源部》！

HR招誰惹誰了？為什么對HR的偏見這么深？

1 為什么對HR的偏見那么深？

HR部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系簡直一言難盡，對HR的刻板印象讓業(yè)務(wù)對HR這個團體充滿了輕視和敵意，加上HR自身妄自菲薄，造成了業(yè)務(wù)對HR“頤指氣使”，HR自甘于低姿態(tài)服務(wù)。

業(yè)務(wù)眼中的HR 是做招聘、培訓(xùn)、規(guī)劃、員工關(guān)系等等與大家的利益相關(guān)的工作，在這些工作中，HR往往被大家認為是利用績效考核扣工資的、設(shè)計亂七八糟不知所謂的“雞肋”培訓(xùn)來邀功、通過薪酬設(shè)計榨取員工的剩余價值……HR在業(yè)務(wù)眼里就是毫無人性的“資本家”、披著羊皮的“狼外婆”！

甚至某些業(yè)務(wù)還一意孤行地認為HR就是公司的監(jiān)察部和紀(jì)委，監(jiān)督大家的工作，還對大家進行績效考核，時時刻刻監(jiān)督大家的工作有沒有失誤，所以業(yè)務(wù)非常防備，也非常抵觸HR介入業(yè)務(wù)的工作。

還有業(yè)務(wù)認為人力資源部的工作往往與業(yè)務(wù)脫鉤，他們眼中的HR往往不懂公司的業(yè)務(wù)，更無從談起支持和解決公司的業(yè)務(wù)問題了，這些往往也會成為業(yè)務(wù)部門的口舌，他們認為HR就是打雜的，什么問題也解決不了，只會成天瞎吵吵，根本解決不了問題！

盡管很多HR小伙伴已經(jīng)從傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>HRBP了，不再是緊緊控制成本、只把控流程、只關(guān)注制度、和業(yè)務(wù)單線聯(lián)系的HR了，還是由于對HR這個群體的刻板印象，對HR懷有抵觸之心！是時候重新定義HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系了！

2 重新定義HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系

HR部門已經(jīng)翻開了新篇章了——HR人員更關(guān)注于他們能達成的成果，不僅僅把工作做得更好，還很清楚在價值創(chuàng)造上扮演的角色，也在嘗試建立機制提供人力資源服務(wù)以快速達成企業(yè)的成果。

研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門被認為是有價值的部門，是企業(yè)的驅(qū)動力，這些業(yè)務(wù)團隊是狼,執(zhí)行力、敏銳的洞察力、果斷的決心，一路攻城拔寨，開疆拓土，造就了企業(yè)的血肉之軀。

但是HR的作用也不容小覷！HR是賦能者，通過推動戰(zhàn)略落地、建立人才生態(tài)圈、培養(yǎng)開放文化等，為業(yè)務(wù)賦能，賦能于業(yè)務(wù)，賦能于人才，為業(yè)務(wù)插上騰飛的翅膀，不再是純粹的管控和行政服務(wù)。

HR團隊是員工支持者，在建立良好的員工關(guān)系的過程中，作為業(yè)務(wù)伙伴的HR人員扮演了關(guān)鍵的角色，HR關(guān)注員工利益，傾聽員工心聲，為員工提供資源，幫助員工應(yīng)對對工作的要求，通過平衡組織要求與員工需求，提高員工貢獻度。

HR與業(yè)務(wù)是相輔相承，互相依存的，怎么去定義二者之間的關(guān)系呢？小編從價值鏈、從“構(gòu)成成分”、從角色上嘗試解析了二者之間的“愛恨情仇”！

1、價值鏈上優(yōu)化協(xié)調(diào)的關(guān)系

從價值鏈看，價值活動指的是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項活動。它可分為兩大類，基礎(chǔ)活動和支持活動。基礎(chǔ)活動指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移及售后服務(wù)的各類活動，支持活動指貫穿于價值創(chuàng)造全過程的支持性活動。

在行業(yè)中各企業(yè)的價值鏈會有一定不同，這表示各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪里，但行業(yè)會存在一個基本價值鏈，這個鏈條說明此行業(yè)的基本價值實現(xiàn)過程。通過分析行業(yè)價值鏈，我們可以找出企業(yè)值得和有可能的切入點，確立自己的競爭優(yōu)勢。

價值活動是建立競爭優(yōu)勢的基石，但價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的系統(tǒng)，價值鏈內(nèi)部各個環(huán)節(jié)通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致帶來競爭優(yōu)勢。

員工的價值產(chǎn)出在于為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)價值，HR的價值產(chǎn)出為員工創(chuàng)造工作價值，努力促進員工對公司多做貢獻——即提高員工對公司的投入度和創(chuàng)造價值的能力。

業(yè)務(wù)重要的責(zé)任就是帶兵打仗，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以HR的一個重要價值就是幫助業(yè)務(wù)找到核心業(yè)務(wù)人才，建立關(guān)鍵人才梯隊，推動戰(zhàn)略的分解、落地和執(zhí)行，讓業(yè)務(wù)團隊明確往哪兒打、怎么打、誰來打。

戴維·尤里奇說：“當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見時，他們就在創(chuàng)造巨大的價值！”

人才方面，HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻的人才。

領(lǐng)導(dǎo)力方面，HR應(yīng)當(dāng)確保各級都能夠具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價值。

組織能力方面，HR要識別和打造能夠驅(qū)動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等等）。這些能力因公司戰(zhàn)略而異，可能包括：服務(wù)、信息（預(yù)測分析）、創(chuàng)新、協(xié)作、風(fēng)險管理、效率、變革（適應(yīng)性、靈活性）、文化轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略聚焦等。

所以，HR的價值是不可估量的，做好自己該做的，HR們實在不必妄自菲薄！

2、靈魂與血肉的關(guān)系

業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造了公司的血肉之軀，但是每個卓越的企業(yè)都有靈魂，每個企業(yè)的靈魂背后都有一批靈魂基因工程師，在默默地構(gòu)造著企業(yè)靈魂的基因鏈。

HR就是這樣的靈魂基因工程師，HR負責(zé)建設(shè)企業(yè)文化，推文化，促人才！缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。

“愿景、使命和價值觀”這些就屬于精神需求方面的東西，它們更多地滿足了員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求，創(chuàng)造歸屬感、自豪感、成就感等精神方面的滿足，因此這些都是企業(yè)或團隊文化中的重要組成部分，在提高團隊成員凝聚力、向心力方面的作用意義巨大。

馬云揮淚斬衛(wèi)哲，這是阿里為捍衛(wèi)“客戶一”的價值觀而做的選擇，這也是一家企業(yè)要偉大的必經(jīng)之痛，正如馬云所說：任何人都應(yīng)堅持業(yè)績和價值觀的雙重目標(biāo)，缺一不可。

價值觀不能解決企業(yè)問題，但沒有價值觀的企業(yè)一定會出問題。HR就是企業(yè)使命愿景的宣貫者，是企業(yè)文化的傳播者，保證業(yè)務(wù)團隊有強大的凝聚力和執(zhí)行力。

要想打造一支強有力的組織，就要培養(yǎng)員工的使命、愿景和價值觀，從而影響其行為，組織成員的行為集合在一起就構(gòu)成了組織的文化！

很多和阿里員工接觸過的人，往往有一種這家公司的員工被洗腦了的感覺。而在當(dāng)今社會，洗腦并不容易，這種表象的背后是對員工對企業(yè)的使命、愿景和價值觀的認同。

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理重要的內(nèi)容。擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大的基礎(chǔ)。

3、將軍和守護神的關(guān)系，助力業(yè)務(wù)狂奔

業(yè)務(wù)團隊上前線殺敵，業(yè)務(wù)leader領(lǐng)導(dǎo)員工開疆拓土、攻城拔寨，HR則是在大后方堅守，關(guān)注員工利益，傾聽員工心聲，為員工提供資源，幫助員工應(yīng)對工作的要求，讓員工沒有后顧之憂！

在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色就是這樣的守護神的角色。彭蕾說，馬云和其他的總裁像是率兵打仗的將軍元帥，而她更像個“守護者”——“我看護著這一群人以及凝聚他們的那種力量。”

阿里巴巴的成功，不僅僅因為馬云，也因為馬云有一支具有高強執(zhí)行力的團隊。

馬云說。“公司的核心競爭力在于人才，而人才的核心競爭力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓(xùn)員工的藝術(shù)拷貝不了。”

掛帥出征是業(yè)務(wù)先的事兒，但是怎么召集員工、調(diào)動員工的積極性，助力業(yè)務(wù)狂奔是HR責(zé)無旁貸的事情！

2013年，當(dāng)支付寶開始了all in無線戰(zhàn)略時，人都知道這是事關(guān)生死存亡的緊要關(guān)頭，是一場輸不起的戰(zhàn)役，在這樣的緊要關(guān)頭下，HR團隊怎么調(diào)動員工的積極性尤為重要，曾松柏首先想到一個勇士出征的畫面來鼓舞士氣，HR團隊據(jù)此設(shè)計了一些橋段，擂鼓、授旗、綁發(fā)帶，在這樣的場景烘托下，員工心中的士氣一下子被激發(fā)出來了。

支付寶的無線團隊開始了996的工作狀態(tài)時，各部門通力合作，各司其職，主帥考慮的是產(chǎn)品、策略和戰(zhàn)略，而鼓舞士氣讓員工把這股勁頭保持下去就是HR的事情了。

他想到了“小勝即慶”的方式。2013年，支付寶的人力資源部門搞了一個叫做“小微戰(zhàn)績”的小儀式，他們在公司一層大廳的墻壁上專門豎起了一面鼓，在無線方面取得勝利的團隊會花15分鐘的時間搞一個小型的慶祝會。在這個慶祝儀式上，大家擊鼓相慶，大聲說出他們?nèi)〉玫某煽儭８鲌F隊會把他們的成績寫在布條上，掛在鼓上。

除了“小微戰(zhàn)績”這種方式，人力資源部門還把許多標(biāo)語和口號寫在辦公室里，這些極具煽動性的條幅，激起了團隊成員身體中的雄性荷爾蒙。

所以，HR和業(yè)務(wù)團隊的關(guān)系，并不是水火不容的，相反地，他們之間是水乳交融的！HR嵌入業(yè)務(wù)團隊中，助力業(yè)務(wù)團隊狂奔！

3 怎樣破除業(yè)務(wù)對你的刻板印象

破除業(yè)務(wù)對你的刻板印象，小編給你三個實用小建議：

1、摒棄自己的所謂“管理者”身份

如果你要業(yè)務(wù)對自己的防備，你首先就應(yīng)該不要自詡為“管理者”，摒棄自己所謂的管理者心態(tài)，相信員工可以自我管理。

羅輯思維的創(chuàng)始人之一脫不花說，他們從來不管理員工的工作時間，全部自我管理。為什么？很簡單，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，你可以通過刷卡機刷住他的進門和出門時間，但是只要他手上有個手機，你就根本不知道他在做什么。

所以，羅輯思維創(chuàng)始人一致認為，刷卡機是管理者的恥辱，因為依賴刷卡機，就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情緒，你只能管住他的肉身。所以，與其這樣，不如讓他們自己管自己，只需要與他密切協(xié)同的小伙伴協(xié)調(diào)好時間就可以。

特別是對于年輕人，他們一定愛睡懶覺、晚上一定熬夜，與其逼著他早晨九點來，為什么不讓他中午來，然后晚上十點走呢？而且在北京這種城市，這種時間安排會極大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是創(chuàng)始人開始值班，然后小朋友們大部分中午前到。

羅輯思維的辦公室也沒有固定座位，每個人都可以根據(jù)自己的喜好和項目的需要，隨時換座位。包括創(chuàng)始人在內(nèi)，沒有任何人有獨立辦公室和特殊的辦公設(shè)備。

所以，一定不要以管理者身份自居，不要把自己設(shè)置成監(jiān)督者的角色，如果業(yè)務(wù)覺得你是來管著他、監(jiān)督他的，他肯定會反感你！

2、在你擅長的領(lǐng)域刷存在感

從擅長的領(lǐng)域出發(fā)，找存在感，把握話語權(quán)，HR擅長的領(lǐng)域就是自己專業(yè)的HR工作了。幾乎HR部門都會制定人力資源規(guī)劃，根據(jù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系進行區(qū)分，人力資源規(guī)劃的制定有3種方式：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事后附加方式、與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合的方式、獨立的人力資源規(guī)劃方式。

在事后附加方式中，人力資源規(guī)劃僅是業(yè)務(wù)規(guī)劃流程的附屬補充，只有在經(jīng)過對產(chǎn)品、市場、技術(shù)等進行嚴(yán)格而清楚的定義之后，才會提到有關(guān)HR工作的問題，這些問題包括執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的結(jié)構(gòu)、能力、職責(zé)、組織、領(lǐng)導(dǎo)力。

在這種情況下，人力資源問題被作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的附屬，是事后的附加內(nèi)容，關(guān)注度較低，直線經(jīng)理視人力資源問題為“實際”業(yè)務(wù)規(guī)劃的附屬或補充，而這些“實際”業(yè)務(wù)規(guī)劃更關(guān)注企業(yè)如何在市場中定位。

在獨立規(guī)劃方式中，人力資源規(guī)劃是一個清晰的單獨的流程。HR部門不僅是人力資源規(guī)劃的制定者，同時也是人力資源規(guī)劃的執(zhí)行管理者。在這種情況下，人力資源規(guī)劃流程變成只是擬定人力資源規(guī)劃，而與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大。

極端情形是人力資源規(guī)劃的制定幾乎完全沒有來自非HR部門的參與和投入。盡管結(jié)果可能是一份精美的文件，但因為這些規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃分離，所以這種獨立擬定的人力資源規(guī)劃幾乎不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值。

人力資源規(guī)劃的真正挑戰(zhàn)是要將人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃整合在起，使其成為企業(yè)規(guī)劃流程的一部分，HR人員和直線經(jīng)理共同尋找能幫助達成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源管理工作。這種整合方式的結(jié)果是建立一個框架，將人力資源措施納入業(yè)務(wù)決策中以確保達成業(yè)務(wù)成果。

3、成為客戶接口

為達成企業(yè)目標(biāo)，作為戰(zhàn)略合作伙伴的HR人員必須成為業(yè)務(wù)通才。HR人員肩負的責(zé)任包括確保HR工作符合業(yè)務(wù)目標(biāo)，將各種人力資源實施方案整合到共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)中，通過診斷組織能力、確定組織優(yōu)先任務(wù)來提高其競爭力。

作為戰(zhàn)略合作伙伴的HR人員必須向業(yè)務(wù)單元的匯報，為業(yè)務(wù)經(jīng)營團隊服務(wù)，并與業(yè)務(wù)單元高度整合。對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的HR服務(wù)活動，HR專業(yè)人員同樣承擔(dān)類似客戶經(jīng)理的角色。他們是提供卓越人力資源服務(wù)的主要責(zé)任人，負責(zé)將HR行動轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果。

在組織中承擔(dān)HR工作的員工，同時也是共享服務(wù)組織和業(yè)務(wù)單元之間的溝通橋梁。HR人員比較像通才，而非特定領(lǐng)域的專家。他們有義務(wù)評價、挑選高質(zhì)量的工作方式，并引薦給業(yè)務(wù)單元，但不是直接設(shè)計和承擔(dān)這些高質(zhì)量的工作。他們不“做”這些工作，而是協(xié)助完成這些工作，并保證服務(wù)的質(zhì)量。

總而言之，言而總之，我們HR小伙伴不能因為業(yè)務(wù)過于強勢而只扮演一個接受者、服從者的角色，一定要正視自己的價值，重新定義與業(yè)務(wù)的關(guān)系，把自己擺在和業(yè)務(wù)平等的位置上，敢于和業(yè)務(wù)對話！